weinart cokolwiek to jest

spotkania projektowe

na każdym etapie. Są serią rozmów wyznaczających działanie i kierujące wysiłkami/często marnują czas i przełożenia na praltykę. Ich odpowiednie wprowadzenie może maksymalizować ich wpływ

zasady prowadzenia spotkań projektowych

1. planowanie rozmowy (cele, zasady uczestniczenia) 2. pilnowanie przebiegu (zostanie w temacie, skupianie uwag8) 3. dobrze skończenie (uzgodnić co dalej, podkreślić wartość)

co ważne przy zakończeniu spotkania projektowego

upewnić się, że wszystko jest jasne, jest zrozumiane, ustalić kolejne kroki(konkretnie), zastanowić się nad wartością, zapytać o opinię

sposoby prowadzenia spotkań projektowych

knowledge cafe (konwersacyjnie, służy do tworzenia i realizacji strategii), future cafe (badanie trendów i problemów wpływających na przyszłość, idea cafe (pomysły na konkretny problem, kreatywne sugestie)

spotkania pmi

służą do networkingu, integracji (kształtowanie zepsołu), koncentracji zasobów, zbierania opinii ekspertów, są elementami zarz. komunikacją, elem. rozpoznawania ryzyk i zarz. zamówień

spotkania według ipma

należy do kompetencji ludzie. Potrzebne kompetencje: komunikacja interpersonalna, relacje i zaangażowanie, praca zespołowa, zarz. czasem, organizacja proj. i komunikacja, planowanie i kontrola

agenda spotkania

lista uczestników, spis tematów, może być podpis przedstawicieli, w trybie nadzwyczajnym wyjebać

protokół spotkania z klientem

zapis stworzony przez uczestnika tego samego dnia co spotkanie. Nie zawiera ustawień merytorycznych. podpisywany przez reprezentantów lub uczestników

Koniec projektu to

ukończenie prac i osiągnięcie rezultatów, ocena efektów końcowych, dokumentacja projektu, ocena dokonań zespołu, spisywanie końcowego porozumienia, deklaracja sukcesu lub porażki

podstawowe sytuację w ramach zamykania projektu

przejście do nowych zadań (grozi niezamknięcirm projektu), duże projekty dzielone na fazy (każda oddzielnym projektem), pełna realizacja projektu (maksymalna korzyść, porównanie z kosztami, zwrot z inwestycji, sprawdzenie procedury wyboru projektów)

co utrudnia zamknięcie projektu

1. brak szczegółowej listy działań w projekcie 2. przenirsienie członków do nowych zadań 3. spadek motywacji (chęć przydziału do innych działań) 4. relqcjd nieformalne (chęć kontynuacji) 5. klienci nie chcą doprecyzowania szczegółów projektu

wczesne przygotowania do zamknięcia projektu

1. opisanie celów i wskazanie miar oceny 2. lista czynności do zamknięcia projektu 3. włączenie działań zamknięcia do planu (wbs)

dlaczego warto dopingować zespół przed końcem

1. wzrost koncentracji zespołu na ukończeniu zadań, a nie celów 2. odbiorcy tracą zainteresowanie 3. trzeba skoordynować działania kluczowych jnteresariuszy

co robić aby dopingować zespół przy mecie

1 przypominać o wartości i wadze rezultatów projektu 2. zwoływać zespół i upewniać się o zaangażowaniu 3. monitorowqć końcowe działania i dawać info zwrotne 4. kierownik dostępny dla każdego

kwestie organizacyjne zamknięcia projektu

1. zdobycie potwierdzeń 2. uregulowanie transakcji 3. zamknięcie kont

co robić w trakcie przechodzenia członków do nowych zadań

1. docenić ich i udokumentować wkład 2. pomóc im w przejściu do nowych obowiązków 3. ogłosić w organizacji ze projekt się skończył 4. poiformowanie zaangażowanych k faktycznych rezultatach ich pracy

pmbok

uniwersalne praktyki zarządzania do użycia w większości projektów, które uważa się za użyteczne i wartościowe

grupy procesów zamykania wg struktury procesów zarządzania projektami

zarządzanie integracją w projekcie, zamówieniami

prince 2

koncentracja na działaniach zarządczych i procesach decyzyjnych

podprocesy zamknięcia projektu

przygotowanie projektu do zamknięcia, określenie działań następczych, przegląd oceniający

kroki w zamykaniu projektu

1. sprawdzenie czy wszystko jest dostarczone odbiorcy i zaakceptowane,2. sporządzić listę wszystkich działań do podjęcia eksploatacji i utrzymania 3. zaplanować ocenę produktów projektu 4. raport

pryncypia (fundamenty) zamykania projektu

ciągłość biznesowa (sprawdzanie czy będzie się dało zamknąć w przypadku utraty sensu projektu), korzystanie z doświadczeń

tenstep

dostarczenie wsparcia metodycznego w zakresie wdrożenia struktury, procesów, wskazówek i technik.

zarządzanie harmonogramem i budżetem

powinno być spotkanie zamykające projekt formalnie, przegląd wyników działalności każdego i rozwiązuje zespół

co jest ważne w zamykaniu projektów unijnych

czy wydatki poniesione są prawidłowo, finanse rozliczone, praca udokumentowana, czy projekt jest dobrze oznaczony,

jak dobrze oznaczyć projekt (informacje i promocja w projekcie)

znak uni, nazwa funduszu i instytucji która udzieliła wsparcia, plakat albo tablica

okres trwałości projektu

czas w którym trzeba utrzymać efekty projektu które zadeklarowano w wniosku o dofinansowanie

kontrola planowa

na zakończenie projektu-każdy projekt, conajmniej raz (na końcu), z informacją dla beneficjenta, na miejscu realizacji/ beneficjent jest zobowiązany dać wszytskie dokumenty

kontrola doraźna

w trakcie realizacji, prowadzona i dokumentowana tak samo jak planowa ale instytucja zarządzająca nie musi informować, można spodziewać się niezapowiedzianych wizyt monitorujących

inne rodzaje kontroli

weryfikacja wniosków o płatność, kontrola w miejscu pracy, krzyżowa (kilka projektów), trwałości projektu (po realizacji projektu)

ewaluacja projektu

sprawdza czy działania przyniosły spodziewany skutek/określa czy doprowadzono do spodziewanych rezulatatów

funkcje ewaluacji projektu

konklizywna (podsumowanie efektów działań), formatywna (poprawa jakości bieżących działań), społeczno-polityczna (motywacja do zaangażowania/uspołeczenienie przedsięwzięcia)

kryteria ewaluacji projektu

zgodność(celów z potrzebami)/wydajność/skuteczność/trwałość/użyteczność

dodatkowe kryteria ewaluacji projektu ue

spójność(nieywkluczanie sie celów oraz polityki ue)/wartość dodana(niezamierzone efekty)/wpływ/przejrzystość/akceptacja

rodzaje ewaluacji projektu

ex ante(ocena przed rozpoczęciem-sprawdzenie logiki interwencji), mid term(sprawdzanie w połowie wskaźników rezulatat), ongoing (bieżące problemy), end-of-project, ex post(po projekcie-trwałość rezulatatów)

lessons learned wg PMI

formalne sesje podczas zamknięcia, dokumentacja wniosków na każdym etapie, powtarzanie elementów pozytywnych i zapobieganie negatywnych, udokumentować wszystko

lessons learned log

dziennik wniosków do wrócenia później, ważny element, przechowywany dla dostępu do planowania przyszłych projektów

sposoby zbierania lessons learned

na gorąco (po sytuacji), raportowanie (centralna baza z tagami)

lista dobrych praktyk lessons learned

zbierać wszutskie doświadczenia, szybko info zwrotne, dokumentuj, udostępniaj, ponownie wykorzystuj, zaangażuj interesariuszy, zbiegaj o opinie, analizuj info, buduj know-how

agile retrospective

regularne zbierania 'lekcji projektowych', szereg sposobów angażowania całego zespołu, wiedzą i doświadczenia na bieżąco

narzędzia agile retrospective

zacząć->więcdj->mniej->nie robić->zostawić

narzędzie 4l

levrage(czego nie ma a by się chciało), like (co nam się podobało), lacked (czego zabrałko) learned (co wynieśliśmy)

kaizen w stanowisku pracy

1. selekcja (usuwanie rzeczy zbędnych)2. systematyka (odpowiednią rzecz, we właściwym miejscu w dobrym czasie)3. sprzątanie 4. standaryzacja 5. samodyscypilna

10 zasad kaizen dla projektów

1. problem=możliwość(nauka nowego)2.5 why3. pomysły od każdego 4. myśl nad rozwiązaniami możliwymi(nie ideał) 5. koniec z statusem quo 6. bez wymówek 7. wybieraj proste, nie idealne8. spryt zamiast kasy9. naprawiaj błędy na bieżąco10. nie kończ ulepszeń

muda i jego podział

marnotractwo, dzielone na 2 typu-1: marnotractwo potrzebne z reguły przez technologię, 2: to co można wyleliminować-

rodzaje muda

marnotractwo ma 8 typi: nadprodukcja, zapasy, wady jakościowe, oczekiwania, nadmierne przetwarzanie, transport, zbędny ruch, nieużyty potencjał pracowników